Mapa de Cultura: Desenvolvendo Pessoas

João Paulo Coutinho

O The Culture Map, ou Mapa de Cultura foi criado pelo líder de negócios e consultor de gestão, Dave Gray. A ferramenta foi criada para trabalhar a Cultura das Organizações, para que o conjunto de crenças e valores adotados, pudessem ser transformadas e fizessem mais sentido aos colaboradores que nela trabalham, ao invés de ser vista apenas como um padrão a ser seguido.

A ferramenta serve não apenas para destacar as características e comportamentos que desejamos, mas para visualizá-las, entender o que significam, como elas se relacionam e transformá-las em ações. Dave diz que “criando e usando o mapa pôde perceber que ao possibilitar uma visão e deixa-la explicita, são muito maiores as possibilidades de torná-la realidade. ”

A ferramenta foi criada por Dave para trabalhar cultura nas organizações, mas já percebemos a sua utilização também para o desenvolvimento de pessoas em diversas competências, tornando-a conhecida e como instrumento de Gestão de Mudanças junto aos profissionais de Recursos Humanos. A ferramenta pode ser utilizada para mapear o momento atual ou o cenário desejado, pois é um instrumento prático, simples e visual.

O Mapa de Cultura pode e deve ser uma ferramenta que se concentra no desenvolvimento dos colaboradores e pode ser utilizada em diversas situações do cotidiano corporativo como: reuniões, ações de treinamento, implementação de projetos e comitês. A seguir falo um pouco sobre a ferramenta e trago algumas dicas de como você pode ser um facilitador durante a utilização do Mapa.

A ferramenta

A ferramenta se divide em 3 quadrantes, denominados por Dave como: Outcomes (Resultados), Behaviors (Comportamentos), Enablers and Blockers (Gatilhos e Bloqueadores). Para explicar a ferramenta, vamos utilizar aqui a metáfora da lavoura.

Os resultados são os frutos, aquilo que eu colho ou quero colher como resultado final dos comportamentos. É o que você idealiza como cenário ideal.

Os comportamentos são o coração de tudo. Eles são as ações positivas ou negativas que as pessoas realizam todos os dias e que irão resultar em uma boa ou má colheita, que influenciam diretamente os resultados.

Os gatilhos e bloqueadores são os elementos que permitem ao seu jardim florescer ou não. Por exemplo, as ervas daninhas, pragas, mau tempo ou falta de conhecimento podem estar prejudicando o seu jardim. Ou fertilizantes, especialização em jardinagem, ou boa terra podem ajudar o seu jardim a crescer. A ideia aqui é que são situações que funcionam como um estopim, ou que incentivam ou bloqueiam os comportamentos.

Mapa de Cultura

Uma boa forma de preencher o Mapa é utilizando post-its, discutindo e completando um quadrante de cada vez. Se você começou a mapear um resultado ou um comportamento, é importante para conduzir a discussão em torno desse quadrante antes pensar ou procurar informações para os outros.

Se estamos trabalhando, por exemplo “Falta de sinergia entre determinada área” ou “Como conduzir conversas difíceis” há uma tendência em fazermos julgamento, respondendo:  “As pessoas não sabem trabalhar em equipe ou não pensam na importância do seu trabalho para o resultado final” ou “Meu colaborador é agressivo e não aceita o feedback que dou a ele”. O que isso significa? O que está realmente acontecendo? Conte histórias, traga exemplos específicos de gatilhos, bloqueadores, comportamentos e resultados obtidos.

Contextualizar e trazer fatos, contribuem para um melhor resultado. Também é importante que os participantes que estão utilizando o Mapa de Cultura adquiram o hábito de compartilhar evidências em vez de simplesmente opinar. Histórias específicas de comportamento (boas e más) devem ser baseadas em fatos em vez de achismos ou rumores. Trazer para o mundo real a problematização e não ficar no mundo ideal, contribui para que as mudanças aconteçam.

Cabe a você decidir se o preenchimento deve começar de cima para baixo, abordando os resultados e, em seguida, os comportamentos associados, gatilhos e bloqueadores. Mas Dave Gray descobriu e sugere que “começar com comportamentos é mais fácil. Comportamentos são visíveis; são situações diárias e corriqueiras que as pessoas vão ao bar ou saem para almoçar para falar. ”

Sempre que estiver facilitando uma atividade com o Mapa de Cultura, estimule os participantes que estão utilizando a ferramenta com perguntas: o que causa e influencia os nossos comportamentos? O que você como um líder diz ou faz para permitir que estes comportamentos aconteçam? Como as pessoas são recompensadas por seus comportamentos no dia a dia (positivo e negativo)? Quais são as regras não escritas? Está claro para todos o que é esperado de cada um?

Após preenchido em equipe, em algum dos momentos sugeridos acima ou em situações que você acredite que a ferramenta possa ser uma condutora aos resultados esperados, é importante que os Mapas sejam expostos e que exista uma troca de informações e aprendizados entre todos os participantes do encontro, no caso de existir mais de um grupo trabalhando com o Mapa de Cultura. Após a finalização do preenchimento, ou mesmo apresentação da construção, trace com os participantes um Plano de Ação que possa ser levada de forma imediata ao mundo real, ou seja, ao seu dia a dia como líder ou colaborador.

O Mapa de cultura é uma excelente ferramenta para desenvolver habilidades de liderança, fortalecer equipes e discutir e solucionar situações do dia a dia das organizações, além de gerar mudança de comportamento, incentivando os participantes a inovar, aprender e compartilhar conhecimentos.

O poder do Action Learning

Escrito por Michael Marquardt

Várias empresas ao redor do mundo como Constellation Energy, Caterpillar e Sony, também tem utilizado Action Learning como estratégia de criação de times para atuarem em projetos Six Sigma e com o propósito de definir a direção estratégica e desenvolver políticas corporativas.

Cultura de aprendizagem corporativa. As organizações que aprendem estão criando várias maneiras de aumentar a capacidade e habilidades de aprendizagem, de criar uma estrutura e cultura organizacional transformadas, de estimular o envolvimento de toda cadeia do negócio no processo de aprendizagem, além de uma melhor capacidade de fazer gestão do conhecimento. Os grupos de Action Learning idealmente modelam o que a organização que aprende deve ser e como deve operar. Seus integrantes procuram aprender continuamente. Tanto individualmente quanto como grupo, eles aprendem rapidamente a se adaptarem às mudanças internas e externas do ambiente.

Aprendizagem e conhecimento são continuamente capturados e transferidos para outras partes da Organização. Conforme os integrantes dos grupos de Action Learning retomam suas atividades cotidianas, suas novas habilidades e modelos mentais gradualmente impactam toda a Organização, resultando numa cultura mais provável de aprender continuamente, recompensar aprendizagem e conectar aprendizagem com todas as atividades do negócio.

POR QUE É TÃO PODEROSO

Action learning não funciona por causa da sorte, mas porque inerentemente entrelaça uma larga matriz de princípios e teorias organizacionais, psicológicas, sociológicas e educacionais; além de elementos chave de ética, ciência política, engenharia e pensamento sistêmico. Cada componente reforça e alavanca o poder de Action Learning. A simplicidade e aplicabilidade imediata de Action Learning possibilitam que Organizações ao redor do mundo alcancem sucesso na resolução de seus problemas, trabalho em equipe, aprendizagem organizacional e desenvolvimento da liderança.

Michael Marquardt é professor de desenvolvimento humano global na George Washington University e director do Global Institute of Action Learning. É autor de mais de 15 livros, incluindo Action Learning in Action e Optimizing the Power of Action Learning;