O Manifesto Ágil de RH

João Paulo Coutinho

A agilidade vem sendo adotada cada vez mais como um caminho para entregar valor para o cliente. Mais e mais organizações estão se transformando no que chamamos de organizações ágeis e sua transformação inclui uma renovação do que se entende tradicionalmente como Recursos Humanos.

Tenho realizado projetos de consultoria e orientado os profissionais de Gestão de Pessoas de várias organizações na transformação para o trabalho ágil. Atuo disseminando sempre conhecimentos e insights sobre o RH Ágil através do Manifesto Ágil de RH, criado no ano de 2017, por um grupo de profissionais de gestão de pessoas de todo o mundo, sendo um deles, Josh Bersin, fundador da Deloitte.

Esse Manifesto ajuda a explicar qual é o impacto da área de capital humano em organizações ágeis, mostrando maneiras melhores de desenvolver uma cultura de trabalho, demonstrando na prática que isso funciona. O RH Ágil é sobre fazer, experimentar, dar pequenos passos, ter tolerância ao erro e aprender com eles

Abaixo apresento o manifesto e detalho cada um dos 6 valores listados.

Manifesto Ágil de RH

Mais Redes Colaborativas menos Hierarquia – Em organizações ágeis, a estrutura é fluída, no sentido de que deve ser capaz de se adaptar rapidamente se o contexto assim exigir. Uma rede de profissionais e talentos de dentro e de fora da organização é a melhor forma de organizar o trabalho. É nesse valor que o papel da liderança é colocado em xeque. Sempre digo que o líder tem muito mais o papel de ser um facilitador de processos, do dia a dia, do que comando em controle. Sai de cena o líder individualista, que toma decisões sozinho e apenas manda executar. Entra o líder que sabe trabalhar em rede, delega, dá autonomia, confia e apoia a decisão do time.

Mais Transparência menos sigilo Quanto mais informações são compartilhadas e disponíveis, melhor as pessoas podem se informar e agir de acordo. As palavras são: comunicação e clareza. Se sim, diga que sim. Se não, diga que não. Deixe claro o que pode e o que não pode. O que vai acontecer, quais são os próximos passos. Para onde estamos indo. As pessoas necessitam de clareza. Só assim, a nuvem da insegurança, da ansiedade e da especulação vai embora.

Mais adaptação menos prescrição – Quanto mais espaço você deixar para os indivíduos e as equipes fazerem o que for necessário para entregar algo encantador e personalizado, entregar o que realmente é valor e necessidade para o cliente, melhor. O que acontece no dia a dia das organizações é que as regras são elaboradas para gerenciar excessos e incidentes. Mas agir assim é cortar a autonomia e a criatividade dos colaboradores pela raiz. A área de gestão de pessoas deve sair desse papel de dono do conhecimento e único “especialista” em pessoas, para um papel de catalisadora das transformações, parceira do negócio.

Mais inspiração e engajamento menos gestão e retenção – Nada pode trazer tanta produtividade e assertividade quanto ter colaboradores entusiasmados. Eu tenho pavor da palavra retenção. Reter para mim significa instalar uma cerca e não deixar as pessoas serem livres. Como se elas não tivessem o direito de ir embora. E sim, elas têm. É preciso concentrar-se no crescimento e desenvolvimento dos indivíduos, ao invés de tentar ficar fazendo gestão e retenção.

Mais motivação intrínseca menos recompensar extrínsecas – Daniel Pink escreveu em seu livro Drive: você tem que oferecer às pessoas um bom salário, mas acima de tudo, prestar atenção à sua motivação intrínseca, provendo a necessidade de autonomia, domínio e propósito. Você sabe o que de verdade motiva os colaboradores da sua empresa?

Mais ambição menos obrigação – Esqueça o peso negativo que colocamos sobre a palavra ambição. Veja o seu lado positivo. No caso de organizações ágeis, trata-se basicamente de fazer o que for necessário para atender as necessidades do cliente. Faça o que deve ser feito para conseguir entregar o valor que o espera.

Assim como no Manifesto Ágil de TI, não é que não exista os itens que estão listados como menos, mas valorizamos os itens que estão no mais.

Mantenha o foco no mindset ágil. Quando falamos sobre trabalhar de forma ágil, estamos falando sobre mindset. O RH pode e deve ajudar a desenvolver esse mindset ativamente: tutorando, treinando e ajudando a transformar a realidade.

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Perguntar para que?

Escrito por Helena Mihoko Miyahara

Quando você vê uma criança de 3, 4 anos perguntando por que isso, por que aquilo, o que você acha que ela está fazendo? Ela está descobrindo, desvendando o mundo que a cerca! Ela quer descobrir tudo, saber de tudo. Faz perguntas de genuína curiosidade, exploratória, que a deixa maravilhada pois a partir das perguntas desvendam os seus “mistérios”.

No entanto, após umas 10 perguntas, quase invariavelmente, o adulto que está respondendo chega num ponto que diz que é por que é e pronto. Chega de perguntas!

Perguntar

Frustrada a criança vai deixando de perguntar. Fica com este comando: chega de perguntas e a leva para a vida. A educação formal também reforçava muitas vezes este comportamento de não perguntar pois o papel do aluno, o sem luz, é o de simplesmente memorizar o que o professor considera ser importante que ele aprenda ou responda.

E agora José? E agora Maria? O mundo é cruel? Desaprendemos a perguntar e agora no mundo corporativo, no mundo profissional começam a dizer que a habilidade mais importante é o de fazer boas perguntas.

Hoje no contexto VUCA, onde tudo é Volátil, Incerto, Complexo e Ambíguo, as certezas são poucas. Pense numa coisa simples como a estrutura familiar. Há duas décadas, o que tínhamos como estrutura familiar era um pai, uma mãe e seus filhos. Hoje temos uma variação muito maior: família de dois pais, de duas mães, de casais de vários casamentos com filhos de vários parceiros, aumentando muito a complexidade destas relações.

Neste contexto em que vivemos, afirmações podem não responder e corresponder à complexidade e ambiguidade dos fatos. Uma boa pergunta, de curiosidade, de exploração pode ser muito mais eficiente para compreender o contexto. Talvez seja útil resgatarmos a qualidade de perguntador que um dia tivemos.

Mesmo quando pensamos nas lideranças, podemos afirmar que um líder de hoje deve saber fazer boas perguntas ao invés de afirmações. Hoje temos novas demandas quando pensamos em modelo de trabalho, modelo de gestão. Os processos estão cada vez mais inter-relacionados e interdependentes, gerando a necessidade das pessoas conversarem, trocarem informações e resolverem problemas de forma coletiva. Os verbos compartilhar, co-construir estão sendo conjugados com muito mais força e frequência. E as perguntas entram em cena novamente neste contexto, pois perguntar é uma das formas mais eficientes de acessarmos o conhecimento que está instalado no outro. Perguntas aproximam as pessoas, e as afirmações afastam as pessoas. Pense sobre isto.

Além de tudo, numa boa pergunta mora a boa resposta, a solução buscada.

Bora fazer perguntas!

 

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Helena Mihoko Miyahara é a atual presidente da WIAL Brasil, Action Learning Coach e Facilitadora de Treinamentos e Workshops.

O papel do líder na criação de um ambiente colaborativo

João Paulo Coutinho

A colaboração é uma grande tendência dos modelos atuais de gestão. Hoje o líder deve estar mais aberto e cada vez mais distante da figura do chefe, aquele que apenas dita regras e não aceita intervenção dos integrantes da sua equipe. Vivemos na era da colaboração e do compartilhamento, portanto, nada mais adequado do que permitir e promover a participação nos processos de gestão das empresas.

Por conhecerem o trabalho de perto, os funcionários podem dar contribuições significativas, inovadoras, criativas e acima de tudo, relevantes para melhorar os projetos, além de feedback sobre a gestão atual e opiniões que podem ser o ponto de partida para o alcance de resultados melhores.

Como as organizações precisam manter o seu ritmo e ao mesmo tempo, encontrar a agilidade necessária para envolver seu ecossistema, passa a ser essencial que os líderes, empoderem equipes, desenvolvam metodologias de gerenciamento modernas e proponham estruturas de lideranças novas e inclusivas, como forma de se reinventarem. O objetivo final é inovar para que a organização possa competir e prosperar.

O líder deve se preocupar em criar um ambiente em que as pessoas tenham condições de se relacionar bem e de se desenvolver. É papel do gestor garantir um clima amigável, de compartilhamento de ideias, para que as pessoas possam tornar-se o seu melhor. Se os líderes possuem uma abordagem inovadora para a formação de equipes, demonstram comportamento colaborativo, apoiam à criatividade e as relações sociais, as equipes são focadas e eficientes, conseguem resultados expressivos e o seu desempenho é excelente.

Em um ambiente colaborativo que aceita a contribuição de cada profissional, os níveis de satisfação entre a equipe aumentam. Consequentemente, a produtividade na empresa fica maior.

Listo abaixo cinco atitudes para criar um ambiente colaborativo:

1°) Incentive a colaboração

Incentive a interação e troca de ideias entre a equipe. Se os funcionários não tiverem esse incentivo, será difícil criar um ambiente colaborativo. Crie esse hábito, estimulando a cooperação entre as pessoas. Dessa forma, todo o time se sentirá motivado a colaborar.

2°) Cultive uma cultura de inovação

Para ter ambiente colaborativo de trabalho, desenvolva uma cultura de inovação. Valorize e incentive as novas ideias entre os colaboradores, dando liberdade para que eles possam inovar. Quando nos fechamos a essas contribuições, corremos o risco de perder oportunidades de melhorar tanto em relação aos produtos e serviços quanto aos processos produtivos.

Criando condições para que a equipe inove constantemente, você contribuirá para um ambiente colaborativo, agradável e solo fértil para boas ideias.

3°) Tenha espaços diferenciados

Tenha em mente que os espaços de trabalho também são fundamentais para uma empresa colaborativa. O ideal é que a organização tenha vários ambientes, que podem ser destinados a atividades diferentes. Nessa hora, vale ser criativo: sofás, bancos, mesas e quadros brancos, por exemplo. Tanto se fala nos escritórios do Google pelo mundo e este é um dos segredos de tamanho sucesso.

Tenha em mente que cada funcionário tem suas preferências e, quanto mais oportunidades ele tiver de estar em um ambiente confortável, mais motivado ficará. Crie espaços diferenciados, permitindo a colaboração e a otimização do trabalho em situações distintas.

4°) O ambiente deve ser desenhado para equipes

Além de criar espaços variados na empresa, pense em um design que favoreça o trabalho em equipe. É fundamental ter áreas comuns que permitam dinâmicas de grupo, troca de ideias e discussões produtivas entre os profissionais.

Os ambientes de sua empresa devem ser voltados ao trabalho em grupo. Para isso, um dos fatores fundamentais é a criação de espaços amplos e sem divisórias, pois eles permitem o diálogo entre os colaboradores. Para propiciar um ambiente colaborativo, quanto menos paredes, melhor.

5°) Crie objetivos comuns

A criação de objetivos comuns para a equipe engaja a equipe em apenas uma causa, o que aumenta a colaboração entre os profissionais. Crie metas claras, a fim de que todos cooperem para atingi-las. Fazendo isso, será possível fomentar a união entre a equipe. Combinada às outras medidas, a elaboração de objetivos comuns contribui para o desenvolvimento de um ambiente colaborativo de trabalho.

Além do líder, a área de Recursos Humanos tem papel fundamental. Os profissionais têm buscado por ambientes de trabalho cada vez mais flexíveis, e os profissionais de RH entendem que as pessoas talentosas e de maior êxito trabalham melhor quando se relacionam bem com colegas que têm a mesma linha de pensamento. Os principais candidatos são atraídos para a possibilidade de trabalho em equipe e aprendizagem com outros colegas que decorre de ambientes colaborativos de trabalho. Construir um ambiente assim é um processo de longo prazo, mas começa com pequenas ações que trazem grandes resultados.

Como resolver problemas com comprometimento e diversão?

Escrito por Annelise Gripp

Essa é uma pergunta que habita a minha mente desde que comecei a trabalhar em grandes empresas há 19 anos atrás. Todos sabem que quanto maior a empresa, maiores são os problemas… isso é um fato que ninguém pode mudar. O que podemos mudar é a forma de expor tais problemas, engajar as pessoas na sua resolução e, principalmente, quais dinâmicas que serão utilizadas para lidar com isto.

Durante muitos anos, utilizei diversas ferramentas para descobrir e tentar dissolver problemas: foram diversas planilhas, documentos, templates, entre outros que muitos de vocês já usaram ou ainda usam até hoje. Vale citar ainda as intermináveis reuniões semanais para acompanhamento do problema. O que sempre vi nessas experiências foi um enorme desperdício de tempo, de foco e de pessoas.

Partindo desta insatisfação, percebi que precisava de algo que fosse rápido, envolvente e dinâmico, e que falasse a mesma língua de um ambiente ágil. Mas que algo seria esse, se toda a experiência que eu tinha me remetia àquelas ferramentas e estratégias do passado? Durante essa busca conheci o Learning Canvas, ferramenta do Learning 3.0. Assim que fui apresentada à ela, percebi que tinha em mãos a oportunidade de experimentar algo novo no meu ambiente de trabalho. E essa é a história que conto pra vocês a seguir.

COLABORANDO PARA SOLUCIONAR

No nosso backlog de TI temos vários problemas relacionados à aplicação da tecnologia que criamos, e sobre como ela se relaciona entre os times. Conversei com nosso CTO e perguntei se ele teria algum tópico importante que contivesse problemas a serem abordados e resolvidos. Percebendo que aquele era o momento ideal para introduzir o Learning Canvas, revelei que o tópico envolveria todos os times da empresa que tivessem alguma contribuição para dar.

Assim que foi escolhido o tema, enviei um email para todos da TI dizendo que no dia seguinte, na parte da manhã, faríamos uma dinâmica e que seria importante que todos participassem e dessem a sua contribuição.

No dia seguinte, coloquei o canvas na parede, e quando todos chegaram expliquei o motivo de experimentarmos essa ferramenta. Mostrei como ela funcionava e então identificamos os papéis (Asker, Sharer e Facilitador). Tirei as dúvidas que foram surgindo e distribui para cada participante post-its e caneta. Começamos então com o Asker colocando os post-its com os Problemas e Sintomas existentes, o que nos lembrou algumas situações vividas por muitos ali. Após os sintomas, ele apresentou quais os Resultados Esperados, ou seja, qual o cenário desejado. Os participantes fizeram várias perguntas relacionadas à tecnologia e responsabilidades dos times e ao cessar as perguntas, pedi para eles escreverem suas experiências em relação a esse problema… nesse momento, as pessoas interagiram e compartilharam histórias relacionadas aos problemas. Muitos se identificaram por terem vivido a mesma experiência em contextos diferentes, o que foi uma surpresa, já que nunca tinha-se investido tempo para essa troca de conhecimento.

No momento que isso aconteceu, foi estabelecido um laço de confiança entre os participantes, pois ficou claro que todos ali passavam pelos mesmos problemas, e que agora precisavam se unir para resolvê-los.

Após a discussão em volta de todos os post-its colocados na coluna Experiências, começamos a concepção das Ideias. Os participantes discutiram diferentes formas para atacar os problemas e colocaram estas ideias nos posts its. O próximo passo foi o Asker voltar a olhar o canvas e, diante de todas as Experiências e Ideias compartilhadas, construir seu Plano de Ação, contendo as ações, os responsáveis por elas e o momento de fazê-las. Comprometimento selado!

É importante lembrar que toda a dinâmica foi feita num único momento. Paramos para discutir e resolver o problema, que era pertinente a todos os envolvidos, e depois retornamos para nosso trabalho, com a proposta de solução e uma enorme expectativa de ver aquele problema ser, definitivamente, solucionado!

CONCLUSÃO

O Learning Canvas foi muito bem aceito por toda a nossa equipe. Trouxe motivação, integração, confiança, novos questionamentos e responsabilidade para as pessoas. É uma ferramenta de uso simples, onde o foco principal é envolver diferentes perfis de pessoas na busca por possíveis soluções para os problemas expostos. O Learning Canvas foi adotado pela empresa como uma das boas práticas para utilizarmos no nosso dia-a-dia.

Como facilitadora, a lição aprendida foi: O tempo que INVESTIMOS (e não perdemos) para realizar a dinâmica foi incomparavelmente menor do que o tempo que nos mantivemos frente a um problema ativo sem solução!

Annelise Gripp é louca por tecnologia e engajada em integrar pessoas, há 21 anos trabalho com Engenharia de Desenvolvimento de Software. É Consultora em Processos e Projetos, Instrutora e Coach Profissional.

Action Learning – um novo olhar para o processo de seleção

Escrito por Helena Mihoko Miyahara

Toda organização é formada por pessoas, que trabalham os processos, utilizam-se dos recursos e geram resultados. Tão preciosa são as pessoas que compõem a organização que podemos considerar o recrutamento e seleção como um dos processos mais importantes dentro de gestão de pessoas.

Selecionar pessoas torna-se cada dia mais estratégico para as instituições, pois constitui-se no primeiro contato entre empresa e candidato. É neste processo que escolhemos e somos escolhidos para fazer parte do time da organização. O processo seletivo é uma via de mão dupla, onde a empresa escolhe o melhor candidato e o candidato escolhe a empresa na qual ele pretende desenvolver sua carreira, e neste ponto temos em comum a busca por resultados e lucratividade.

Mais do que nunca, contratar talentos é um processo que exige muito profissionalismo. Um processo seletivo não só avalia as experiências, habilidades e competências exigidas para o cargo a ser ocupado, como também, e talvez mais importante, deve avaliar o candidato como pessoa, suas vivências e valores. É preciso analisar se ele possui os comportamentos e atitudes adequados à cultura, missão, visão e objetivos da organização.

Sendo um processo de escolha que muitas vezes se inicia com centenas, milhares de candidatos para poucas vagas, o comportamento mais estimulado e presente é a competição. A maioria dos candidatos se esforçam para aproveitar todas as oportunidades para se destacar em relação aos demais. Muitos destes candidatos, por participarem de diversos processos de seleção, já ficam “treinados” adotando certos padrões de comportamento que acreditam que sejam mais efetivos como fazer muitas declarações para mostrar todo o seu conhecimento, apresentações pessoais pré-preparadas, maneiras de se comportar em dinâmicas, o que ofusca o real potencial que tem, pois este será apresentado em situações mais inusitadas, inesperadas. Por outro lado os profissionais que atuam em Recrutamento e Seleção estão buscando sempre ferramentas que possam cada vez mais melhorar a identificação do melhor candidato.

Action Learning, uma metodologia para resolução de problemas reais, importantes e urgentes, que gera aprendizagem enquanto está se resolvendo o problema, trabalha estimulando a pergunta, a curiosidade genuína, o pensamento sistêmico e o trabalho em grupo. Já aplicamos em um processo de seleção de trainees de uma grande organização, entendendo que haviam várias possibilidades interessantes:

  • mudar o processo de muito competitivo para mais colaborativo;
  • destacar a possibilidade de os candidatos aprender em processo de seleção, gerando uma experiência positiva;
  • avaliar o candidato pelas perguntas feitas. Perguntas de boa qualidade são fruto de um pensamento de boa qualidade, de curiosidade genuína, de criatividade, de bom background.

Como resultado da aplicação do Action Learning, podemos dizer que houve impacto bastante positivo.

Os candidatos relataram ao final do processo que sentiram-se bastante desafiados por ter que fazer perguntas e trabalhar num problema real da empresa, sentiram que a empresa estava tratando-os com respeito, tiveram uma imagem bastante positiva do processo e da empresa e perceberam que puderam aprender com o processo.

Os profissionais de recrutamento e seleção, assim como os gestores envolvidos no processo afirmaram que com a aplicação do Action Learning foi possível observar com mais clareza a maneira de raciocinar dos candidatos, o background, o pensamento criativo, o cumprimento de regras, capacidade de manter o foco, capacidade de divergir X convergir, capacidade de atuar em grupo, o que melhorou a qualidade no processo de escolha dos candidatos finalistas para as vagas.

Podemos dizer que Action Learning em seleção de candidatos é bastante eficaz, trazendo novos valores para este processo que vai além da competição. É possível aprender, melhorar a imagem da organização, fortalecer a relação ganha-ganha entre empresa e candidato, com esta ferramenta muito simples e bastante eficaz.

Helena Mihoko Miyahara é a atual presidente da WIAL Brasil, Action Learning Coach e Facilitadora de Treinamentos e Workshops.

O indivíduo como protagonista do aprendizado

João Paulo Coutinho

Não raramente ouvimos em rodas de conversas que a sala de aula é um espaço do professor, do consultor ou do palestrante, onde eles devem ter o total domínio do espaço, do tema e dos aprendizes. Essa mentalidade, por muitos anos vem sendo assim: existe um especialista que detém todo o conhecimento e é responsável por transmitir esse conhecimento, tomando frente do processo de aprendizado. Do receptor da mensagem, sejam eles alunos ou colaboradores das empresas, espera-se que possam ser guiados por esses professores, cumprindo as atividades e tarefas e absorvendo todo o conteúdo que é transmitido.

Isso é o que chamamos de mentalidade 1.0: os especialistas definem as perguntas e as respostas. Nesse tipo de mentalidade, o ensino, as atividades e a configuração de sala, fazem com que o professor seja figura principal do processo de ensino e aprendizagem, e os alunos são meros receptores de conteúdo, sem qualquer interferência naquilo que aprendem.  Este é um modelo cada vez mais criticado, em razão principalmente da sua falta de personalização, por tratar todos da mesma forma, sem respeitar a individualidade e o contexto de cada um.

Há alguns anos seguimos para um caminho que chamamos de 2.0: onde os participantes podem fazer perguntas, mas ainda assim, existe um especialista que dá a resposta correta. É aqui que moram os grandes gurus, palestrantes, que são vistos como os “bambambãs” dos mais variados assuntos.  Aqui já existe um investimento maior no diálogo, há mais interações, mas ainda há a expectativa de que o especialista seja alguém que sabe as respostas corretas do que precisa ser ensinado. Dizemos que aqui a Aprendizagem é Prescritiva, com alguns poucos elementos da Aprendizagem emergente, colaborativa. É onde, se você quiser aprender, você tem que fazer perguntas a um especialista.

Eu não tenho dúvidas que esses especialistas podem fornecer insights incríveis e muitas vezes estes podem resolver problemas apenas explicando uma nova técnica ou fornecendo uma fórmula já pronta para um desafio. A questão que coloco é a seguinte: a aplicabilidade do que é dito nos “6 passos”, “10 dicas” ou nas “Dicas infalíveis para vender” vindas do consultor. Não é à toa que ouvimos o colaborador olhar para o que é dito e dizer: “Isso não cabe no meu dia a dia! Eu não consigo colocar isso em prática! Isso é muito bonito na teoria, mas na prática…”

Um outro olhar é que os problemas também podem ser resolvidos ao se dar um maior espaço ao participante, para que ele seja o construtor do seu próprio aprendizado.  Ao tornar o indivíduo protagonista do que aprende, temos resultados mais duradouros, de qualidade e profundos.

Como já falei neste texto, o papel do educador, é criar um terreno fértil para que o aprendizado possa emergir do grupo, utilizado metodologias e ferramentas que propiciem a colaboração. É importante criar oportunidades de participação, trazendo assuntos de interesse e relevantes para o contexto. Quando tornamos o indivíduo um protagonista do aprendizado, rompemos a hierarquia no aprendizado. Todos são responsáveis pelo conhecimento. Todos definem as perguntas e as respostas. Isso é Learning 3.0.

“Uma das tarefas mais importantes da prática educativo-crítica é propiciar as condições em que os educandos em relação uns com os outros e todos com o professor ou a professora ensaiam a experiência profunda de assumir-se como ser social e histórico, como ser pensante, comunicante, transformador, criador, realizador de sonhos…” (Paulo Freire)

Essa transformação na aprendizagem é cada vez mais urgente e importante, frente ao contexto em que vivemos, com a complexidade da vida moderna, onde tudo muda a todo momento. Hoje o aprendiz está inserido em um mundo de transformação e avanço tecnológico e é cada vez mais ativo fora do contexto escolar, imerso, conhecedor de muitos assuntos e usuário de diversas ferramentas. E na contramão desse processo, ainda encontramos escolas e organizações conservadoras, mantenedoras da mera transmissão do conhecimento. Deixo como reflexão para você, caro leitor, o quanto as soluções de aprendizado que você desenvolve e implementa são realmente eficazes, aplicáveis e significativas para o seu “público alvo”.

O papel do facilitador da aprendizagem

João Paulo Coutinho

O psiquiatra americano William Glasser aplicou a sua Teoria da Escolha para a educação. De acordo com Glasser, o professor é um guia para o aluno e não um chefe. Ele explica que “não se deve trabalhar apenas como memorização, porque a maioria dos alunos esquecem os conceitos após a aula.” Em vez disso, o psiquiatra sugere que os alunos aprendem efetivamente com você, fazendo.

Em seus estudos, Glasser explica também o grau de aprendizagem de acordo com a técnica que é utilizada em sala. Ele explica esse conceito em sua Pirâmide de Aprendizagem.

piramide-de-aprendizado

Após o nosso Learning Camp, encontro para a certificação dos facilitadores da metodologia Learning 3.0, o colega e Agile Coach, Adriano Tavares, escreveu uma excelente reflexão sobre facilitação. Em seu texto, ele traz a seguinte definição sobre o papel do facilitador: “O facilitador é o responsável por conduzir o processo de uma sessão onde os participantes trabalham juntos para atingir determinado objetivo. Ele deve ser neutro com relação ao produto da aprendizagem, ou seja, não julga nada, nem ninguém. Ele deve encorajar os participantes a usar o processo definido para a sessão da maneira mais efetiva possível, para cumprir as tarefas, respeitando as restrições em um período de tempo pré-definido”.

Completo dizendo que o papel do facilitador é fornecer ferramentas e criar condições para um ambiente onde aconteça interação entre os participantes, para que cada indivíduo seja construtor, protagonista do seu aprendizado, de tal forma que se possa alcançar os resultados esperados do encontro de forma efetiva e aplicável. Como um facilitador Learning 3.0, acredito que a aprendizagem surge da conexão de histórias, ideias e práticas.

“Ensinar não é transferir conhecimento. Mas criar possibilidades para a sua própria produção. Com isto, mais do que repassar conteúdo, o papel dos facilitadores é abrir caminhos.” (Paulo Freire)

A teoria de William Glasser vem amplamente sendo divulgada e aplicada por professores e pedagogos em todo o mundo. Ela é uma das muitas teorias de educação existentes, e uma das mais interessantes, pois demonstra que ensinar é aprender!

Finalizo este texto deixando para você a seguinte reflexão: “Como tem sido a sua atuação em sala de aula? Você ainda é um consultor, um guardião do conhecimento ou é um facilitador para que o aprendizado emerja do próprio grupo?”

“A boa educação é aquela em que o professor pede para que seus alunos pensem e se dediquem a promover um diálogo que gere a compreensão e o crescimento dos estudantes” (Willliam Glasser)

Aprender através da Colaboração

João Paulo Coutinho

O Aprendizado Colaborativo se refere a uma metodologia de aprendizagem no qual os indivíduos trabalho juntos, em grupos, em torno de um objetivo comum. O Professor Anuradha Gokhale, do Departamento de Educação e Tecnologia Industrial da  Western Illinois University, diz que:

“No aprendizado colaborativo os alunos são responsáveis pelo aprendizado um dos outros, de modo que o sucesso de um ajuda no sucesso dos outros.” (Gokhale, 1995)

Este é um novo paradigma, construído sobre as bases do construtivismo (Piaget) e das teorias socioculturais (Vygotsky), onde o conhecimento é visto como um produto social, e o processo educacional é facilitado pela interação entre as pessoas em um ambiente que propicia a colaboração, a avaliação, análise e cooperação.

O Aprendizado Colaborativo aumenta significativamente a auto realização dos participantes, promove o protagonismo, exercita habilidades de liderança e comunicação, além de promover uma maior motivação para aprender e utilizar o uso do conhecimento que já está instalado em cada um, através do compartilhamento de experiências vividas e ideias.

Utilizando essa metodologia nos processos de aprendizagem favorecemos também o desenvolvimento da capacidade crítica, através das discussões, além da clarificação das próprias ideias e da avaliação de ideias originadas pelos outros participantes das atividades de desenvolvimento.

Esse método é baseado em 5 princípios básicos:

Foco no participante: Ele é o personagem mais importante, o protagonista do aprendizado.

Foco nas interações: as atividades e ferramentas utilizadas para o aprendizado devem propiciar a interação e a troca de experiências e ideias entre as pessoas.

Foco no fazer: o aprender fazendo deve ser uma prioridade.

Foco no grupo: as atividades devem acontecer de forma que um participante ensine o outro, onde não exista um “guru” como professor. Os participantes descobrem juntos os melhores caminhos e soluções.

Foco em problemas reais: demonstra-se a aplicabilidade do conteúdo, através de atividades e exercícios que tenham o foco na resolução de problemas reais do dia a dia do participante.

Jean Piaget em seus estudos, considera que o conhecimento é construído a partir do confronto de pontos de vista. Para Piaget “é acima de tudo, através da interação com os outros, combinando sua abordagem de realidade com a de outros, que o indivíduo conhece a fundo as novas abordagens.” (Piaget, 1974).

Na metodologia Learning 3.0, facilitamos encontros onde o produto da aprendizagem deixa de ser determinado por especialistas e passar a emergir dos desafios encontrados no “mundo real” dos participantes. O processo de aprendizagem é inclusivo, promovendo o confronto de múltiplas perspectivas. São encontros onde para aprender, você deve compartilhar.

Action Learning – uma metodologia de impacto

Escrito por Helena Mihoko Miyahara

Action Learning é uma metodologia de resolução de problemas reais, importantes e urgentes que ao mesmo tempo desenvolve habilidade de liderança.

Esta metodologia foi desenvolvida por Reg Revans nos anos 1950. Mas é no cenário que vivemos hoje que esta metodologia nos mostra todo o seu potencial.

Migramos de um cenário onde as coisas eram estáveis, lentas, previsíveis, controláveis e simples onde estruturas rígidas, hierarquizadas respondiam muito bem às demandas surgidas. Hoje nos vemos em um contexto instável, rápido, imprevisível, fora de controle e complexo onde precisamos de indivíduos conectados e protagonistas para responder as demandas no tempo e na qualidade necessária, onde tudo acontece em rede, onde o começo e o fim não são lineares.

Action Learning é simples e eficiente. Pode ser aplicado em vários contextos tendo apenas seis elementos:

  • um problema real, importante e urgente;
  • um grupo de 04 a 08 participantes onde exista a diversidade;
  • perguntas que abrem novas perspectivas de entendimento e abordagem do problema;
  • uma reunião de Action Learning sempre finalizará com um plano de ação que seja realizável pelo apresentador do problema. Não há aprendizagem sem ação e não há ação sem aprendizagem;
  • reflexão sobre as aprendizagens das habilidades de liderança que cada participante se propôs a executar durante a reunião. A reflexão sobre aprendizagem é tão ou mais importante que a resolução do problema
  • um coach devidamente certificado e preparado para conduzir a reunião dentro do modelo WIAL Action Learning, que será o guardião do processo e facilitador do processo de aprendizagem.

Com a utilização desta metodologia para resolução de problema e desenvolvimento de habilidades de liderança, temos impacto no indivíduo, no grupo e na organização.

O processo interativo e dinâmico da metodologia ajuda o grupo a enxergar o problema de novas maneiras e ganhar perspectivas inovadoras sobre como resolvê-las. Como resultado de sua nova abordagem para a resolução de problemas, Action Learning tipicamente gera ideias inovadoras, soluções e estratégias eficazes. O indivíduo entende a importância e o impacto da pergunta como ferramenta para pensar e analisar problemas além de  acessar o conhecimento que está instalado em cada componente da equipe.

As equipes formadas pelo processo de Action Learning rapidamente se transformam em times integrados de alta performance. E a organização que utiliza esta metodologia alcança o estágio de organização que aprende a aprender, gerando maior prontidão para desenvolver respostas para as demandas do contexto atual.

Helena Mihoko Miyahara é a atual presidente da WIAL Brasil e uma Action Learning Coach.

Aprendizado que gera significado

João Paulo Coutinho

Uma grande dificuldade encontrada pelos profissionais de RH nos dias atuais é como criar soluções de desenvolvimento que sejam aplicáveis no dia a dia de trabalho e tenham significado para o colaborador. O grande segredo para solucionar esse desafio talvez seja facilitar para que os profissionais possam aprender trabalhando e trabalhar aprendendo.

“Trabalhar é aprender e aprender é trabalhar. ” (Harold Jarche)

A forma de aprender no contexto VUCA (volátil, incerto, complexo e ambíguo) em que vivemos, tem que ser dinâmica, na qual o profissional leve em conta todo o seu arsenal de conhecimento. A verdadeira aprendizagem se dá quando o indíviduo (re) constrói o conhecimento e forma conceitos e ideias que podem ser aplicadas no seu mundo real, o que vai lhe proporcionar meios de agir e reagir diante da sua realidade. É preciso que os colaboradores coloquem um outro olhar sobre o ambiente de trabalho, já que as melhores oportunidades de aprendizado estão lá.

 No livro “How Creative Workers Learn”, do autor Alexandre Magno, ele traz uma conversa interessante entre Ana Flávia e seu chefe William, dois dos principais personagens do livro, que fala sobre o aprendizado no ambiente de trabalho. Quando William diz que seus funcionários são pagos para trabalhar e não para aprender, ela logo rebate: “Aprendizagem real é aquela incorporada no próprio trabalho. A necessidade por aprender surge do relacionamento com um contexto que está em constante mudança, e que se resolve enquanto interagimos e aprendemos no mundo real. Na maioria das vezes que você nos vê aprendendo, William, estamos na verdade trabalhando, ou melhor, estamos fazendo ambos.”

Ausubel, em seu livro Psicologia Educacional, diz que para que a aprendizagem seja significativa, o colaborador necessita de duas condições: ter uma disposição para aprender e que o conteúdo a ser aprendido seja potencialmente significativo. Devemos considerar que o indivíduo não é um receptor passivo, quer dizer, ele constrói, produz seu conhecimento.

O princípio n º 1 do Learning 3.0 é “Aprenda no mundo real”, e diz que para se aproveitar da grande oportunidade de aprender de forma integrada com o trabalho, os profissionais, bem como suas empresas, precisam alinhar as expectativas relacionadas a espaço e tempo para aprendizagem. Havendo esse alinhamento, tais profissionais conseguirão, intencionalmente, investir energia na aprendizagem do que é necessário para realizar o trabalho que está à sua frente.