O Agile Coach e o BP de RH não fazem a mesma coisa?

João Paulo Coutinho

Polêmica no ar! Em projetos de consultoria e nos treinamentos sempre ouço a pergunta: “JP: o Agile Coach não acaba fazendo o trabalho do BP?” É sobre isso que vamos conversar um pouco nesse texto. 

A área de Gestão de Pessoas vem passando por uma profunda transformação, saindo basicamente de criar normas, políticas e procedimentos para ser um grande facilitador da transformação das organizações, do alto desempenho e felicidade dos colaboradores. Já falamos sobre isso neste texto. E um dos profissionais que está muito envolvido nessa transformação é o Business Partner. 

A função de Business Partner foi criada nos anos 80, por David Ulrich, no livro “Human Resource Champions” e a premissa é que o profissional deveria promover o alinhamento entre as áreas de negócio e a área de Recursos Humanos. Essa conexão ocorre através do suporte dado às lideranças das áreas clientes e do repasse das demandas para os subsistemas especialistas de gestão de pessoas.

Em seu papel, ele deve fazer essa interface – alinhando aquilo que ele identificou como necessidade do negócio e o que será produzido pela área especialista. E só funciona se for feito em conjunto. Trabalhando em rede, exercitando constantemente a colaboração e a co-criação. Por muito tempo esse profissional ficava na área de RH, “atendendo” suas áreas clientes. Estar de fato na área atendida acontecia de forma esporádica, para ações pontuais. Vale destacar, que essa ainda é a realidade de muitas empresas. Em um tempo onde estamos falando sobre “melhorar a experiência do colaborador”, será que esse é o melhor cenário? Fica a reflexão. 

Antes de seguir, faço aqui um parêntese: essa realidade vem se transformando. Em algumas organizações, o Business Partner passou a estar efetivamente na área cliente, ter a sua estação de trabalho lá. Se junta aos colaboradores, vivencia o dia a dia da área. Só assim ele pode perceber de fato a necessidade e a realidade dos colaboradores. Fazer a sua própria leitura, sem o filtro da percepção do gestor. Fechado esses parênteses, seguimos.

Enquanto esse relacionamento dos BPs com o negócio acontece somente através das lideranças, existe um público descoberto do olhar dos profissionais de RH: os times e os colaboradores. E vamos falar a verdade: uma das maiores reclamações é que os Business Partners de RH só atuam com os diretores e gerentes, com sorte, junto aos coordenadores. Mas calma, a culpa não é só dele. Existem uma série de variáveis: tamanho da área que atende, demandas urgentes e importantes, e por aí vai…

Durante o processo de transformação digital das organizações, a Agilidade, incluindo o mindset, seus frameworks, ferramentas e cerimônias tem sido muito utilizado para não só fazer a gestão do projeto, mas para também criar uma nova forma de organizar o trabalho. Em empresas onde ela foi a impulsionadora da transformação digital, é muito comum ver profissionais como Scrum Masters e Agile Coaches ocupando esse espaço deixado pelo Business Partner de RH com a batida de trazer aumento de resultado aliado ao bem-estar dos indivíduos. 

Vale conhecer quem é o Agile Coach. Ele é um dos profissionais que trabalha fortemente na difusão dos valores e princípios ágeis. Tem o papel de guiar indivíduos, times e organizações um passo a frente na jornada para a agilidade. Na sua atuação no universo dos indivíduos, eles trabalham fortemente temas como motivação, disciplina, resiliência e carreira. E é aí que pode acontecer o conflito do seu trabalho com o do Business Partner de RH. 

O ideal é que Agile Coachs e HRBPs encontrem o ponto de equilíbrio em suas atividades, unindo forças para potencializar a difusão do Mindset Ágil na prática, no dia a dia dos executivos, líderes e colaboradores. 

Em artigo publicado na Forbes em 2018, Steve Denning, diz que os profissionais de RH devem se tornar um Agile Business Partner, realmente apoiando o negócio e deixando de agir apenas com um moderador ou como um executor. 

Pia Maria Thoren, autora do livro: “Agile People: A Radical Approach for HR & Managers” vai além. Ela diz que os papéis do Agile Coach e do HRBP estão se transformando juntos e, no futuro do trabalho, ela acredita que será o mesmo papel. Ela chama esse papel de Agile People Coach e este é um treinador, líder ou pessoa de RH Ágil, com habilidades profundas em gente e em agilidade. 

No Brasil temos atuado ajudando a aumentar a cooperação entre os papéis do Agile Coach e o BP, pois eles têm mais ou menos os mesmos objetivos nas organizações, desenvolvendo times, fazendo mentoria e aconselhando a gestão. Unindo forças esses profissionais conseguirão potencializar as entregas das áreas, líderes e times, deixando-as muito mais conectadas com as expectativas do negócio, do mercado e do cliente. 

O Manifesto Ágil de RH

João Paulo Coutinho

A agilidade vem sendo adotada cada vez mais como um caminho para entregar valor para o cliente. Mais e mais organizações estão se transformando no que chamamos de organizações ágeis e sua transformação inclui uma renovação do que se entende tradicionalmente como Recursos Humanos.

Tenho realizado projetos de consultoria e orientado os profissionais de Gestão de Pessoas de várias organizações na transformação para o trabalho ágil. Atuo disseminando sempre conhecimentos e insights sobre o RH Ágil através do Manifesto Ágil de RH, criado no ano de 2017, por um grupo de profissionais de gestão de pessoas de todo o mundo, sendo um deles, Josh Bersin, fundador da Deloitte.

Esse Manifesto ajuda a explicar qual é o impacto da área de capital humano em organizações ágeis, mostrando maneiras melhores de desenvolver uma cultura de trabalho, demonstrando na prática que isso funciona. O RH Ágil é sobre fazer, experimentar, dar pequenos passos, ter tolerância ao erro e aprender com eles

Abaixo apresento o manifesto e detalho cada um dos 6 valores listados.

Manifesto Ágil de RH

Mais Redes Colaborativas menos Hierarquia – Em organizações ágeis, a estrutura é fluída, no sentido de que deve ser capaz de se adaptar rapidamente se o contexto assim exigir. Uma rede de profissionais e talentos de dentro e de fora da organização é a melhor forma de organizar o trabalho. É nesse valor que o papel da liderança é colocado em xeque. Sempre digo que o líder tem muito mais o papel de ser um facilitador de processos, do dia a dia, do que comando em controle. Sai de cena o líder individualista, que toma decisões sozinho e apenas manda executar. Entra o líder que sabe trabalhar em rede, delega, dá autonomia, confia e apoia a decisão do time.

Mais Transparência menos sigilo Quanto mais informações são compartilhadas e disponíveis, melhor as pessoas podem se informar e agir de acordo. As palavras são: comunicação e clareza. Se sim, diga que sim. Se não, diga que não. Deixe claro o que pode e o que não pode. O que vai acontecer, quais são os próximos passos. Para onde estamos indo. As pessoas necessitam de clareza. Só assim, a nuvem da insegurança, da ansiedade e da especulação vai embora.

Mais adaptação menos prescrição – Quanto mais espaço você deixar para os indivíduos e as equipes fazerem o que for necessário para entregar algo encantador e personalizado, entregar o que realmente é valor e necessidade para o cliente, melhor. O que acontece no dia a dia das organizações é que as regras são elaboradas para gerenciar excessos e incidentes. Mas agir assim é cortar a autonomia e a criatividade dos colaboradores pela raiz. A área de gestão de pessoas deve sair desse papel de dono do conhecimento e único “especialista” em pessoas, para um papel de catalisadora das transformações, parceira do negócio.

Mais inspiração e engajamento menos gestão e retenção – Nada pode trazer tanta produtividade e assertividade quanto ter colaboradores entusiasmados. Eu tenho pavor da palavra retenção. Reter para mim significa instalar uma cerca e não deixar as pessoas serem livres. Como se elas não tivessem o direito de ir embora. E sim, elas têm. É preciso concentrar-se no crescimento e desenvolvimento dos indivíduos, ao invés de tentar ficar fazendo gestão e retenção.

Mais motivação intrínseca menos recompensar extrínsecas – Daniel Pink escreveu em seu livro Drive: você tem que oferecer às pessoas um bom salário, mas acima de tudo, prestar atenção à sua motivação intrínseca, provendo a necessidade de autonomia, domínio e propósito. Você sabe o que de verdade motiva os colaboradores da sua empresa?

Mais ambição menos obrigação – Esqueça o peso negativo que colocamos sobre a palavra ambição. Veja o seu lado positivo. No caso de organizações ágeis, trata-se basicamente de fazer o que for necessário para atender as necessidades do cliente. Faça o que deve ser feito para conseguir entregar o valor que o espera.

Assim como no Manifesto Ágil de TI, não é que não exista os itens que estão listados como menos, mas valorizamos os itens que estão no mais.

Mantenha o foco no mindset ágil. Quando falamos sobre trabalhar de forma ágil, estamos falando sobre mindset. O RH pode e deve ajudar a desenvolver esse mindset ativamente: tutorando, treinando e ajudando a transformar a realidade.

Para conhecer mais sobre o Workshop Agile para RH que facilito em turmas abertas e in company por todo o Brasil, clique aqui.

Transformação Digital e a Cultura Organizacional: desafios e oportunidades

João Paulo Coutinho

Vivemos em um momento que a Transformação Digital se tornou tema essencial para o crescimento e perpetuidade das organizações. Essa transformação vai além da tecnologia, ela reinventa o modelo de negócio e a estratégia da empresa, exigindo assim não apenas mudanças nos processos ou na tecnologia, mas principalmente mudanças comportamentais.

Como já disse nesse texto, área de Recursos Humanos tem papel fundamental nesse momento, para além de conhecer quais são os novos desafios do negócio, analisar quais comportamentos e habilidades serão necessárias nessa fase, preparando o time e desenvolvendo e adequando a cultura organizacional de forma a colaborar para que o resultado desejado seja atingido.

Sabemos que a cultura organizacional é composta por aspectos que são visíveis e facilmente identificados no dia a dia da empresa (estratégias, hierarquias, ambiente de trabalho) e por aspectos invisíveis (crenças, valores e influências de poder). Quando falamos de cultura organizacional falamos de elementos que dão identidade à empresa. E não é tarefa fácil para empresas já estabelecidas alcançarem a cultura organizacional ideal para a transformação digital.

Ter uma estratégia digital é essencial para que a transformação aconteça, mas é preciso que exista uma cultura favorável à sua implementação. Empresas com uma cultura mais adaptativa, flexível e aberta a mudanças, que incentiva à inovação e tolera o erro, são mais aderentes a desenvolver capacidades digitais nas quais as atividades, as pessoas, a estrutura e os processos estão em sincronia e alinhados com os objetivos estratégicos.

Para que a mudança ocorra, é importante ter no radar esses três itens: papel da liderança, remoção dos silos funcionais e departamentais (acontecem quando as pessoas têm dificuldade em colaborar com colegas de trabalho que atuam em departamentos, áreas ou equipes diferentes) e a disposição de correr riscos.

E como alinhar a cultura organizacional da minha empresa a estratégia digital? Comece a priorizar esses três desafios:

1. Liderança

É preciso que a alta gestão esteja comprometida e engajada, suportando toda a jornada. Isso faz passa credibilidade e faz que os colaboradores também “vistam a camisa” nessa transformação.  Os líderes precisam estar atento as mudanças necessárias no seu estilo de tomar decisão, ter uma visão das oportunidades digitais. Ele passa a ser um facilitador e não mais um tomador de decisões de cima para baixo. O trabalho deve acontecer em rede, com equipes horizontalizadas.

2. Integração das áreas

Remover os silos funcionais e departamentais e criar equipes multifuncionais, dispostas a trabalharem de forma auto organizada, não hierárquica, focadas em atender as necessidades dos clientes.

3. Riscos Calculados

Os líderes devem estar abertos a iniciativas arrojadas e, portanto arriscadas. É preciso correr riscos calculados, colocando em prática múltiplas iniciativas e experiências em pequena escala, que podem gerar pequenos custos em caso de falha, mas com uma possibilidade enorme de produzir descobertas valiosas.

O mais importante é pensar que ficar parado não leva à lugar algum. As empresas que não se transformarem, mesmo que de forma gradativa, não sobreviverão. A cultura deve ser o alicerce da Transformação Digital, que começa com pequenas mudanças, criando um ambiente cada vez mais diversos, onde compartilhamento e colaboração sejam hábitos, gerando assim conhecimento, confiança e agilidade, fatores importantes para esse futuro que já se faz presente.

O papel do RH na Transformação Digital

João Paulo Coutinho

Nossa forma de trabalhar já mudou completamente em relação a alguns anos. Na medida em que diversos sistemas estão deixando de depender fisicamente da estrutura da empresa e começam a se instalar na nuvem, as barreiras entre trabalho e vida pessoal se dissolvem de forma irreversível. Mobilidade, agilidade, automação e inteligência artificial são algumas das palavras que passaram a habitar o nosso dicionário corporativo. E elas estão mudando as rotinas de trabalho nas organizações e a forma de se fazer gestão de pessoas.

É preciso admitir que, do ponto de vista tecnológico, o RH está atrasado. Em nosso dia a dia, vários processos que eram demorados ou incertos, hoje, acontecem em poucos cliques. Sabemos que os colaboradores são digitais em suas vidas pessoas, usando as redes sociais, fazendo compras e pagando suas contas online. Solicitar e administrar um cartão de crédito é muito mais simples que receber e entender um holerite. Existe aí um grande potencial nesse interesse digital dos colaboradores e cabe a organização entender como atuar nesse cenário.

Uma atualização importante e necessária na área de gente é a substituição dos sistemas legados por uma plataforma em nuvem integrada. Atualizar ferramentas antigas de treinamento, recrutamento e gestão do desempenho, e trazer sistemas que sejam intuitivos e fáceis de usar. Busque na equipe, profissionais que gostem de explorar novas soluções de fornecedores e construir coisas novas. Considere soluções de Inteligência Artificial para melhorar a prestação de serviços, o recrutamento e o aprendizado.

A transformação digital está acontecendo em todas as áreas das empresas e a gestão de pessoas não pode ficar para trás. Essa transformação deve ser liderada pelo RH, visto que a primeira mudança necessária é muitas vezes, na cultura da empresa. Como já disse nesse meu texto, as pessoas devem estar no centro de todo esse processo. A primeira grande transformação deve ser a mudança de mindset, que vai refletir em mudanças de atitude e consequentemente novos e melhores resultados.

A área de gestão de pessoas precisa começar a desenvolver nos colaboradores skills como prontidão para trabalhar, muito em conta do novo conceito de home office, onde o colaborador escolhe vir para o office pois ele é uma extensão da sua casa ou fica em casa pois os escritórios se tornam móveis, cabem em uma mochila e qualquer espaço pode se tornar um ambiente de trabalho.

Outra competência que deve ser desenvolvida certamente é a colaboração e o trabalho em equipe. As tradicionais áreas de uma empresa passam a conviver com times multifuncionais que se formam e se diluem com velocidade, para desenvolver projetos que vão mover a empresa para novas oportunidades. As pessoas podem e devem trabalhar por projetos. E todo o espaço físico da empresa deve contribuir para que exista colaboração, co-criação e interação entre os colaboradores. Considerando esse contexto, faz pouco sentido o conceito de avaliação e feedback anual, feito por um chefe. O feedback deve ser fornecido por diversos profissionais, por seus pares, parceiros nos projetos, com uma frequência maior.

Lideranças passam a entender que se trabalho é na verdade aprendizado, e parte do aprendizado é falhar no curto prazo para aprender com isso, o erro se torna elemento essencial do trabalho e deve ser aceito como maneira de alavancar resultados e o potencial inovador da organização. Errar é permitido, mas é preciso aprender com o erro e se adaptar e corrigir rapidamente. Daí os métodos ágeis serem tão aderentes na Transformação Digital.

Com tanta liberdade e oportunidades para manifestar seu talento e criatividade nascem também novas responsabilidades. O colaborador deverá assumir responsabilidade pelos resultados que gera e ser recompensado à medida que gera esses resultados. Vemos uma mudança na forma de recompensar. Recompensas instantâneas reforçam o feedback de maneira poderosa. Quando os aumentos só veem de forma anual, eles fazem pouco sentido, por conta da passagem do tempo.

Na Transformação Digital é papel do RH garantir que cada profissional possua as habilidades mais importantes para suas áreas e projetos. É preciso ter certeza que as novas competências digitais também existam no profissional. O papel do RH é fundamental para garantir que a transformação digital mude a empresa para melhor, pensando principalmente nas pessoas que compõem toda a organização. Há um cenário de desafios pela frente para os profissionais do RH. No entanto, ele pode ser uma grande oportunidade para a nova geração de profissionais da área se destacar e assumir o papel estratégico que é tão esperado do RH pelos executivos.

Como será o Treinamento no futuro?

João Paulo Coutinho

Primeiro é bom esclarecer que esse texto não é uma verdade absoluta, é apenas a descrição do que eu tenho estudado e visto já acontecer em vários lugares do mundo, incluindo aqui no Brasil. Eu sou um assumidamente apaixonado por treinamento e desenvolvimento e busco sempre entender como será o meu trabalho no futuro, ou como acredito, já deve ser no presente.

Muito tem se falado em fazer diferente e buscar oportunidades que ainda não foram exploradas. O que podemos dizer é que em 2018, mais do que nunca, estamos sentindo todas as influências de um contexto VUCA. As situações mudam a todo momento (Volatilidade). Estamos inseridos em um momento de grande incerteza, com dificuldade para desenhar cenários futuros, gerando assim erros de leitura, além de uma grande necessidade de ser cada vez mais ágil na tomada de decisão e na correção de rota quando os erros acontecem.

Todos os dias ouço que as ações serão cada vez mais Mobile Learning, com experiências que usam a Realidade Virtual, a Inteligência Artificial, Gamificação ou Vídeos Interativos. Isso de fato já acontece, seja pelo advento das novas tecnologias, pelo perfil dos profissionais ou pelas demandas variadas e metas astronômicas de performance. Mas não acredito que a sala de aula, o treinamento presencial irá acabar. A tecnologia será um meio.

Em uma conversa com o Diretor de Desenvolvimento de uma consultoria parceira, ele me questionou como eu acredito que serão as ações de T&D no futuro. Respondi exatamente o que compartilho com você nesse texto.

Acredito que depois de passar pelo quadro negro, pelo projetor de slides e pelas salas de aula com quadros digitais, chegaremos a espaços de aprendizagem onde todos os aprendizes discutem, compartilham suas ideias e experiências, aprendem e resolvem problemas juntos, tendo o apoio de um Facilitador de Aprendizagem, que atua como um facilitador do processo e não mais como um detentor do conhecimento. Diante desse cenário, penso que o que pode ser mais relevante quando falamos sobre Treinamento e Desenvolvimento é usarmos o espaço presencial para momentos de grandes experiências de aprendizagem.

Não dá mais para contar com respostas prontas. É preciso saber fazer as perguntas corretas. Certamente veremos cada vez menos os treinamentos com “7 passos para você líder, dar um feedback eficaz” ou “Técnicas de vendas”, e cada vez mais espaços de aprendizagem onde o facilitador perguntará: “José, como você dá feedback para os seus liderados? Aí então o José irá compartilhar com o grupo como ele faz e a Maria, ouvindo o José, irá explorar as possibilidades de aplicar o que pode fazer sentido no seu dia a dia”. Isso é um passo gigantesco, díficil e causa arrepios em diversos amigos que hoje ainda vivem como Consultores de Treinamento, como guardiões das respostas corretas. Acredite, ainda existem consultores que vão para as empresas com seus computadores cheio de slides com música e animações feitas no Power Point.

Os espaços de aprendizagem devem ser usados para compartilhas ideias e experiências entre os participantes. Isso causa pertencimento ao grupo. Como já disse nesse meu texto anterior, o papel do facilitador é fornecer ferramentas e criar condições para um ambiente onde aconteça interação entre os participantes, para que cada indivíduo seja construtor, protagonista do seu aprendizado. Não desconsidero aqui todos os estudiosos, técnicas ou teorias. Mas acredito que todo esse conteúdo pode ser disponibilizado previamente, seja nos dispositivos mobile, na intranet ou mesmo físico, como atividades de preparação, no chamado modelo ¨6D’s, desenvolvido por Calhoun Wick, Roy Pollock e Andrew Jefferson, otimizando assim a experiência em sala. Líderes podem aprender liderança ouvindo Mães, Chefs de Cozinha ou Gestores de Projetos Sociais. Você pode aprender Autoconhecimento visitando museus ou uma galeria de arte. Temas como Liderança e Comportamento devem continuar em sala de aula, mas é preciso investir cada vez mais nas atividades de preparação e transferência.

Como profissional de Treinamento e Desenvolvimento, como você tem construindo as suas ações? Você tem desenhado experiências completas, que valorizam o momento presencial e estão alinhadas com os objetivos da organização ou nos treinamentos que você realiza os participantes ainda ficam lendo a apostila e ouvindo um ser iluminado contar os segredos do que deve ser feito para atingir as metas e resultados esperados?

RH 4.0: o futuro chegou

João Paulo Coutinho

Não é difícil perceber que a tecnologia mudou várias rotinas da nossa vida. Falar com alguém que está em outro estado usando voz e vídeo, movimentar a conta bancária pelo smartphone, ouvir aquela música que não sai da cabeça por um serviço de streaming como o Spotify. Pequenas facilidades que mudaram a relação das pessoas com o mundo, com os serviços e com outras pessoas também.

Toda esta tecnologia também chegou ao mundo corporativo: bater ponto online e folha de pagamento na nuvem são bons exemplos de como a Internet das Coisas está cada vez mais perto. E muito ainda está por vir: você já ouviu falar em RH 4.0?

O RH 4.0 pode ser entendido como a transformação da área de Recursos Humanos segundo a 4ª Revolução Industrial. Nesse sentido, o RH se torna mais automatizado, focando suas atividades em questões estratégicas e não mais em ações manuais.

O conceito surgiu da 4ª Revolução Industrial de Klaus Schwab em seu livro que apresenta o conceito. O livro apresenta a sociedade e as organizações que se deparam com novos desafios impostos pelas tecnologias e pela transformação digital.

Com a chegada da era 4.0 na área de Recursos Humanos, a gestão de pessoas enfrenta uma realidade transformacional, diante de quebras de paradigmas e de mudanças exponenciais, não apenas nos processos e ferramentas, mas também na forma de lidar com o trabalho.

Novo perfil de colaborador, menor tempo de trabalho, uso de recursos online e inovadores, multimeios, novas formas de gestão com mais inclusão, engajamento delegação, colaboração, diversidade, criatividade e compartilhamento. Ágil e digital são muito mais que conceitos, são mudança de mindset, de cultura. Será que estamos preparados?

Novo perfil de colaborador

Muito além da operação e controle, os postos de trabalho estão se modificando, muda também a maneira como lidamos com o trabalho. Antigamente ficávamos presos a uma empresa por muitos anos, hoje somos nômades organizacionais.

Os profissionais estão mais exigentes em relação ao seu ambiente de trabalho. Eles estão mais flexíveis e uma carreira de sucesso não significa passar 20 anos na mesma empresa. Dessa forma, é papel do RH identificar o perfil ideal de colaboradores para o negócio e encontrar esses talentos no mercado.

Não podemos mais tratar o processo de Recrutamento e Seleção como algo mecânico. Profissionais de recrutamento precisam entender os novos perfis, cargos, papéis e responsabilidades, entender as conexões, valores e perfis dos candidatos.

Menor tempo de trabalho

Com a automação proporcionada pela tecnologia, os profissionais não necessitam mais realizar tarefas manuais, o que permite que eles trabalhem menos. O papel do RH aqui é mantê-los motivados nesse cenário, incentivando a produtividade. Home office já é uma realidade. Ser workaholic está fora de moda! A avaliação do colaborador passa a ser feita por produtividade e não mais por presença.

Home business

Com o fortalecimento do home office é preciso ter a clareza das metas a serem atingidas pelo profissional, oferecendo a pessoa que trabalha remotamente o sentimento de dono e autonomia. As reuniões de divulgação de resultados da empresa e confraternização com os colaboradores, inclusive os que trabalham  a distância, garantem o sentimento de pertencimento e contribui para o relacionamento empresa-colaborador, para que esse não se sinta distante e “abandonado” pela organização.

O uso de recursos online

A gestão e os processos organizacionais serão virtuais. Como resultado: diminuição da burocracia e sustentabilidade.

Folhas de pagamentos, contratos, homologações e outros procedimentos não serão mais registrados em papel. Máquinas farão os cálculos e o processo de rescisão será um flag no seu e-mail. Sua homologação será digital e seu registro na empresa um arquivo em nuvem.

Liderança 4.0

Não há verdadeiro desenvolvimento sem o envolvimento das pessoas. As lideranças aprenderão que compartilhar é melhor do que mandar. Aprenderão a lidar com novas mentalidades, muito mais conectadas ao tecnológico. Com equipes virtuais, com robôs, com o ciberespaço. É preciso sensibilizar para o Mindset Digital.

Os resultados não virão mais do poder, do domínio, do comando e controle, mas sim, da cultura colaborativa, de capacitação e inovação, algo transformador que gere resultados tanto para empresa, quanto para os funcionários.

Os líderes de RH

A liderança de RH precisa estar focada em novos modelos de:

  1. Redesenhar a forma de avaliar as pessoas.
  2. Facilitar a interação do homem com a máquina
  3. Aprimorar o julgamento humano
  4. Incorporar competitividade às operações de RH
  5. Administrar conflitos de gerações e usá-los a favor das empresas
  6. Ter um RH construindo respostas, em vez de ficar à espera delas
  7. Preparar colaboradores para interagir com a diversidade e as novas crenças

Fazer essa transformação significa sair da caixa, testar, errar, se adaptar, derrubar barreiras e evoluir.  Uma revolução está acontecendo. O RH como conhecemos deve ser transformado, para de fato ser um parceiro do negócio.

Quer conhecer mais sobre o meu trabalho? Entre em contato pelo e-mail: jpvcoutinho@gmail.com

A Transformação Ágil no RH

João Paulo Coutinho

No ano de 2001, profissionais de áreas de desenvolvimento de tecnologias se reuniram para discutir os sucessos e fracassos de seus projetos. Como resultado desse encontro, produziram o chamado Manifesto Ágil com quatro valores e doze princípios que poderiam ser aplicados para melhorar o resultado na condução de seus projetos.

Nos últimos anos os princípios do manifesto provocaram impacto no desenvolvimento de tecnologia, construção de equipes e na cultura de diversas organizações, que perceberam a importância de uma construção coletiva, muito mais colaborativa, interativa e respondendo rápido a mudanças. Aconteceu então a real possibilidade de introduzir no mercado produtos com mais rapidez, com níveis elevados de satisfação e com reduções relevantes no custo.

E foi aí que o RH ouviu falar sobre agilidade. Novos cargos e profissionais são demandados, os ambientes de trabalho estão se transformando e é preciso buscar soluções inovadoras para sobreviver no meio de tantas mudanças. Ainda que em uma versão mais light, a área começa a aplicar os princípios sem adotar todas as ferramentas e protocolos do mundo da tecnologia.

Pensando nesse movimento, um grupo de profissionais de Recursos Humanos, criou o Manifesto para o desenvolvimento ágil de RH. Foi criada uma primeira versão, trazendo apenas uma adaptação do que foi construindo pelos profissionais de tecnologia, mas na sequência, uma segunda versão, muito mais congruente e conectada com os desafios enfrentados pelo RH:

Manifesto Ágil do RH

Em um ambiente cada vez mais volátil e incerto, times e líderes de Recursos Humanos, precisarão adotar o pensamento e as práticas ágeis para superar os desafios e enfrentar obstáculos para lidar com novas formas de pensar e trabalhar, equipadas com práticas de engajamento de pessoas mais humanísticas e baseadas em valores.

Existem ferramentas e métodos ágeis (como Kanbam, OKR, Merity Money e Delegation Board) que podem ajudar esses profissionais a encontrar uma nova maneira de maximizar o valor e o envolvimento dos colaboradores, aumentando a sua responsabilidade, entendendo a sua motivação e desenvolvendo suas habilidades.

A abordagem ágil possibilita a adaptação de como a maioria das empresas hoje precisa trabalhar para manter a criatividade, a motivação e a capacidade de inovar a cada dia. Profissionais de Recursos Humanos precisam aprender como princípios, ferramentas e métodos ágeis podem ajudá-los a apoiar melhor o negócio rumo aos seus objetivos. Os processos de RH como recrutamento, gerenciamento de metas e desempenho, desenvolvimento de lideranças, práticas de remuneração e desenvolvimento organizacional podem e devem ser transformadas.

Por meio de workshops e facilitações com ferramentas colaborativas, podemos ajudar sua organização a implementar processos ágeis de RH, dando o pontapé inicial no chamado RH Ágil. Juntos vamos entender como o RH pode suportar uma implementação ágil, como serão as funções e o trabalho no futuro e como uma área de RH pode trabalhar ágil. Entre em contato comigo para conversarmos mais sobre assunto.

Quer conhecer mais sobre esse trabalho? Entre em contato pelo e-mail: jpvcoutinho@gmail.com