O Agile Coach e o BP de RH não fazem a mesma coisa?

João Paulo Coutinho

Polêmica no ar! Em projetos de consultoria e nos treinamentos sempre ouço a pergunta: “JP: o Agile Coach não acaba fazendo o trabalho do BP?” É sobre isso que vamos conversar um pouco nesse texto. 

A área de Gestão de Pessoas vem passando por uma profunda transformação, saindo basicamente de criar normas, políticas e procedimentos para ser um grande facilitador da transformação das organizações, do alto desempenho e felicidade dos colaboradores. Já falamos sobre isso neste texto. E um dos profissionais que está muito envolvido nessa transformação é o Business Partner. 

A função de Business Partner foi criada nos anos 80, por David Ulrich, no livro “Human Resource Champions” e a premissa é que o profissional deveria promover o alinhamento entre as áreas de negócio e a área de Recursos Humanos. Essa conexão ocorre através do suporte dado às lideranças das áreas clientes e do repasse das demandas para os subsistemas especialistas de gestão de pessoas.

Em seu papel, ele deve fazer essa interface – alinhando aquilo que ele identificou como necessidade do negócio e o que será produzido pela área especialista. E só funciona se for feito em conjunto. Trabalhando em rede, exercitando constantemente a colaboração e a co-criação. Por muito tempo esse profissional ficava na área de RH, “atendendo” suas áreas clientes. Estar de fato na área atendida acontecia de forma esporádica, para ações pontuais. Vale destacar, que essa ainda é a realidade de muitas empresas. Em um tempo onde estamos falando sobre “melhorar a experiência do colaborador”, será que esse é o melhor cenário? Fica a reflexão. 

Antes de seguir, faço aqui um parêntese: essa realidade vem se transformando. Em algumas organizações, o Business Partner passou a estar efetivamente na área cliente, ter a sua estação de trabalho lá. Se junta aos colaboradores, vivencia o dia a dia da área. Só assim ele pode perceber de fato a necessidade e a realidade dos colaboradores. Fazer a sua própria leitura, sem o filtro da percepção do gestor. Fechado esses parênteses, seguimos.

Enquanto esse relacionamento dos BPs com o negócio acontece somente através das lideranças, existe um público descoberto do olhar dos profissionais de RH: os times e os colaboradores. E vamos falar a verdade: uma das maiores reclamações é que os Business Partners de RH só atuam com os diretores e gerentes, com sorte, junto aos coordenadores. Mas calma, a culpa não é só dele. Existem uma série de variáveis: tamanho da área que atende, demandas urgentes e importantes, e por aí vai…

Durante o processo de transformação digital das organizações, a Agilidade, incluindo o mindset, seus frameworks, ferramentas e cerimônias tem sido muito utilizado para não só fazer a gestão do projeto, mas para também criar uma nova forma de organizar o trabalho. Em empresas onde ela foi a impulsionadora da transformação digital, é muito comum ver profissionais como Scrum Masters e Agile Coaches ocupando esse espaço deixado pelo Business Partner de RH com a batida de trazer aumento de resultado aliado ao bem-estar dos indivíduos. 

Vale conhecer quem é o Agile Coach. Ele é um dos profissionais que trabalha fortemente na difusão dos valores e princípios ágeis. Tem o papel de guiar indivíduos, times e organizações um passo a frente na jornada para a agilidade. Na sua atuação no universo dos indivíduos, eles trabalham fortemente temas como motivação, disciplina, resiliência e carreira. E é aí que pode acontecer o conflito do seu trabalho com o do Business Partner de RH. 

O ideal é que Agile Coachs e HRBPs encontrem o ponto de equilíbrio em suas atividades, unindo forças para potencializar a difusão do Mindset Ágil na prática, no dia a dia dos executivos, líderes e colaboradores. 

Em artigo publicado na Forbes em 2018, Steve Denning, diz que os profissionais de RH devem se tornar um Agile Business Partner, realmente apoiando o negócio e deixando de agir apenas com um moderador ou como um executor. 

Pia Maria Thoren, autora do livro: “Agile People: A Radical Approach for HR & Managers” vai além. Ela diz que os papéis do Agile Coach e do HRBP estão se transformando juntos e, no futuro do trabalho, ela acredita que será o mesmo papel. Ela chama esse papel de Agile People Coach e este é um treinador, líder ou pessoa de RH Ágil, com habilidades profundas em gente e em agilidade. 

No Brasil temos atuado ajudando a aumentar a cooperação entre os papéis do Agile Coach e o BP, pois eles têm mais ou menos os mesmos objetivos nas organizações, desenvolvendo times, fazendo mentoria e aconselhando a gestão. Unindo forças esses profissionais conseguirão potencializar as entregas das áreas, líderes e times, deixando-as muito mais conectadas com as expectativas do negócio, do mercado e do cliente. 

Como a Gestão Ágil pode transformar a sua equipe

João Paulo Coutinho

Estamos percebendo que o modelo de gestão tradicional, focado no comando e controle não responde mais ao contexto que estamos vivendo, onde as organizações precisam cada vez mais de adaptar, responder rapidamente as mudanças e viver em meio a tantas incertezas e possibilidades. Diversas são as empresas que estão optando por adotar a gestão ágil visando a perpetuidade do negócio. Modelos baseados em hierarquias, decisões top-down não funcionarão com as novas gerações. São indivíduos que querem ser ouvidos, compartilhar suas ideias e ter suas capacidades reconhecidas. 

A gestão ágil nasceu no desenvolvimento de software e tem como premissa os 4 valores do Manifesto Ágil, escrito por um grupo de profissionais no ano de 2001. Os valores são os seguintes:

No início, os métodos ágeis tinham o foco específico voltado para a gestão de projetos na área de software, mas com os resultados alcançados, principalmente na mudança da cultura organizacional, esses valores passaram a ser utilizados para alcançar o que chamamos de gestão ágil.

Ela é caracterizada por elementos como: a comunicação como um ponto chave, motivação dos indivíduos, priorização das pessoas e suas interações e entrega de valor constante ao cliente. 

Gestores devem se apropriar dessas características e aplica-las com seus times. Liderança é uma responsabilidade de todos os indivíduos que fazem parte de uma organização e não somente do gestor formal, mesmo que seja essa a forma de se estruturar a organização. Mas como aplicar no dia a dia esse modelo de gestão?

Martin van Tilburg, especialista em gestão e fundador da 10,000ft traz 3 pontos fundamentais: aloque pessoas de forma dinâmica e com base nas necessidades de cada projeto, seja transparente para que os times possam se auto organizar, e contribua com a evolução das habilidades e competências das pessoas. 

1. Aloque as pessoas de forma dinâmica e com base nas necessidades dos projetos

Ao formar um time para um projeto, Martin diz que 3 aspectos precisam ser otimizados: eficiência, qualidade e desenvolvimento de habilidades.

• Eficiência refere-se a quantas pessoas irão compor a equipe e quanto tempo elas podem trabalhar para continuar gerando valor e lucrando.

• Qualidade diz respeito à adequação das habilidades, competências e experiências atuais das pessoas ao resultado desejado.

• O desenvolvimento de habilidades trata da correspondência entre as necessidades dos membros da equipe e seu desejo de crescimento com habilidades que podem ser obtidas em um novo projeto.

É preciso considerar o desenvolvimento de habilidades no planejamento das atividades. Com isso você não apenas garante que sua força de trabalho permaneça competitiva, como também fortalece a lealdade dos colaboradores, melhora o desempenho e reduz a rotatividade.

Na gestão tradicional, o conhecimento necessário geralmente está apenas na cabeça do gerente. Tornar esse conhecimento institucional requer um sistema que mapeie as habilidades dos membros do time, rastreie seu crescimento ao longo do tempo e reavalie periodicamente a equipe no contexto do estado atual dos projetos. 

2. Seja transparente para que os times possam se auto organizar

Em ambientes de trabalho ágeis, os times têm liberdade e autonomia para definir como vão funcionar. Para ter sucesso, é preciso clareza do que é o sucesso do projeto. E sabendo qual é o resultado esperado, os integrantes traçam objetivos e entregas mensuráveis. É preciso construir confiança entre os membros, para que o feedback seja exercitado, uma mentalidade empreendedora desenvolvida, e pessoas realocadas quando necessário. Enquanto líder, ajude a equipe a cria um sistema transparente que mostre o andamento dos projetos, sua qualidade e resultados. Lembre-se delegar e dar autonomia é diferente de delargar. O líder tem um papel fundamental de inspirar os colaboradores, dar o norte e em momentos necessários, estar presente. 

3. Desenvolva as habilidades dos colaboradores para tornar a equipe cada vez mais com o mindset ágil 

Em uma estrutura organizacional tradicional, você provavelmente trabalha com pessoas com competências e habilidades muito parecidas com a sua. Quando as equipes são formadas dinamicamente, elas reúnem a melhor combinação de disciplinas necessárias para o resultado final.

As pessoas precisam desenvolver uma base de conhecimento mais amplo para colaborar bem nessa estrutura. Alguém pode ser da área jurídica, mas, como trabalhará com colegas de uma equipe multidisciplinar, também precisará conhecer os conceitos básicos de marketing, pesquisa de usuários e gerenciamento de projetos. Crie momentos de compartilhamento de conhecimento. Desenvolva temas como comunicação, colaboração, tolerância ao erro, tomada de decisão e resolução de conflitos. 

Quando falamos sobre gestão ágil, estamos falando sobre uma nova forma de pensar e agir. O líder precisa entender qual é o seu novo papel dentro das organizações. As decisões não podem mais ficar na mão de poucas pessoas. Mudar a forma de pensar é fundamental para a continuidade dos negócios. 

O Manifesto Ágil de RH

João Paulo Coutinho

A agilidade vem sendo adotada cada vez mais como um caminho para entregar valor para o cliente. Mais e mais organizações estão se transformando no que chamamos de organizações ágeis e sua transformação inclui uma renovação do que se entende tradicionalmente como Recursos Humanos.

Tenho realizado projetos de consultoria e orientado os profissionais de Gestão de Pessoas de várias organizações na transformação para o trabalho ágil. Atuo disseminando sempre conhecimentos e insights sobre o RH Ágil através do Manifesto Ágil de RH, criado no ano de 2017, por um grupo de profissionais de gestão de pessoas de todo o mundo, sendo um deles, Josh Bersin, fundador da Deloitte.

Esse Manifesto ajuda a explicar qual é o impacto da área de capital humano em organizações ágeis, mostrando maneiras melhores de desenvolver uma cultura de trabalho, demonstrando na prática que isso funciona. O RH Ágil é sobre fazer, experimentar, dar pequenos passos, ter tolerância ao erro e aprender com eles

Abaixo apresento o manifesto e detalho cada um dos 6 valores listados.

Manifesto Ágil de RH

Mais Redes Colaborativas menos Hierarquia – Em organizações ágeis, a estrutura é fluída, no sentido de que deve ser capaz de se adaptar rapidamente se o contexto assim exigir. Uma rede de profissionais e talentos de dentro e de fora da organização é a melhor forma de organizar o trabalho. É nesse valor que o papel da liderança é colocado em xeque. Sempre digo que o líder tem muito mais o papel de ser um facilitador de processos, do dia a dia, do que comando em controle. Sai de cena o líder individualista, que toma decisões sozinho e apenas manda executar. Entra o líder que sabe trabalhar em rede, delega, dá autonomia, confia e apoia a decisão do time.

Mais Transparência menos sigilo Quanto mais informações são compartilhadas e disponíveis, melhor as pessoas podem se informar e agir de acordo. As palavras são: comunicação e clareza. Se sim, diga que sim. Se não, diga que não. Deixe claro o que pode e o que não pode. O que vai acontecer, quais são os próximos passos. Para onde estamos indo. As pessoas necessitam de clareza. Só assim, a nuvem da insegurança, da ansiedade e da especulação vai embora.

Mais adaptação menos prescrição – Quanto mais espaço você deixar para os indivíduos e as equipes fazerem o que for necessário para entregar algo encantador e personalizado, entregar o que realmente é valor e necessidade para o cliente, melhor. O que acontece no dia a dia das organizações é que as regras são elaboradas para gerenciar excessos e incidentes. Mas agir assim é cortar a autonomia e a criatividade dos colaboradores pela raiz. A área de gestão de pessoas deve sair desse papel de dono do conhecimento e único “especialista” em pessoas, para um papel de catalisadora das transformações, parceira do negócio.

Mais inspiração e engajamento menos gestão e retenção – Nada pode trazer tanta produtividade e assertividade quanto ter colaboradores entusiasmados. Eu tenho pavor da palavra retenção. Reter para mim significa instalar uma cerca e não deixar as pessoas serem livres. Como se elas não tivessem o direito de ir embora. E sim, elas têm. É preciso concentrar-se no crescimento e desenvolvimento dos indivíduos, ao invés de tentar ficar fazendo gestão e retenção.

Mais motivação intrínseca menos recompensar extrínsecas – Daniel Pink escreveu em seu livro Drive: você tem que oferecer às pessoas um bom salário, mas acima de tudo, prestar atenção à sua motivação intrínseca, provendo a necessidade de autonomia, domínio e propósito. Você sabe o que de verdade motiva os colaboradores da sua empresa?

Mais ambição menos obrigação – Esqueça o peso negativo que colocamos sobre a palavra ambição. Veja o seu lado positivo. No caso de organizações ágeis, trata-se basicamente de fazer o que for necessário para atender as necessidades do cliente. Faça o que deve ser feito para conseguir entregar o valor que o espera.

Assim como no Manifesto Ágil de TI, não é que não exista os itens que estão listados como menos, mas valorizamos os itens que estão no mais.

Mantenha o foco no mindset ágil. Quando falamos sobre trabalhar de forma ágil, estamos falando sobre mindset. O RH pode e deve ajudar a desenvolver esse mindset ativamente: tutorando, treinando e ajudando a transformar a realidade.

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