Transformação Digital e a Cultura Organizacional: desafios e oportunidades

João Paulo Coutinho

Vivemos em um momento que a Transformação Digital se tornou tema essencial para o crescimento e perpetuidade das organizações. Essa transformação vai além da tecnologia, ela reinventa o modelo de negócio e a estratégia da empresa, exigindo assim não apenas mudanças nos processos ou na tecnologia, mas principalmente mudanças comportamentais.

Como já disse nesse texto, área de Recursos Humanos tem papel fundamental nesse momento, para além de conhecer quais são os novos desafios do negócio, analisar quais comportamentos e habilidades serão necessárias nessa fase, preparando o time e desenvolvendo e adequando a cultura organizacional de forma a colaborar para que o resultado desejado seja atingido.

Sabemos que a cultura organizacional é composta por aspectos que são visíveis e facilmente identificados no dia a dia da empresa (estratégias, hierarquias, ambiente de trabalho) e por aspectos invisíveis (crenças, valores e influências de poder). Quando falamos de cultura organizacional falamos de elementos que dão identidade à empresa. E não é tarefa fácil para empresas já estabelecidas alcançarem a cultura organizacional ideal para a transformação digital.

Ter uma estratégia digital é essencial para que a transformação aconteça, mas é preciso que exista uma cultura favorável à sua implementação. Empresas com uma cultura mais adaptativa, flexível e aberta a mudanças, que incentiva à inovação e tolera o erro, são mais aderentes a desenvolver capacidades digitais nas quais as atividades, as pessoas, a estrutura e os processos estão em sincronia e alinhados com os objetivos estratégicos.

Para que a mudança ocorra, é importante ter no radar esses três itens: papel da liderança, remoção dos silos funcionais e departamentais (acontecem quando as pessoas têm dificuldade em colaborar com colegas de trabalho que atuam em departamentos, áreas ou equipes diferentes) e a disposição de correr riscos.

E como alinhar a cultura organizacional da minha empresa a estratégia digital? Comece a priorizar esses três desafios:

1. Liderança

É preciso que a alta gestão esteja comprometida e engajada, suportando toda a jornada. Isso faz passa credibilidade e faz que os colaboradores também “vistam a camisa” nessa transformação.  Os líderes precisam estar atento as mudanças necessárias no seu estilo de tomar decisão, ter uma visão das oportunidades digitais. Ele passa a ser um facilitador e não mais um tomador de decisões de cima para baixo. O trabalho deve acontecer em rede, com equipes horizontalizadas.

2. Integração das áreas

Remover os silos funcionais e departamentais e criar equipes multifuncionais, dispostas a trabalharem de forma auto organizada, não hierárquica, focadas em atender as necessidades dos clientes.

3. Riscos Calculados

Os líderes devem estar abertos a iniciativas arrojadas e, portanto arriscadas. É preciso correr riscos calculados, colocando em prática múltiplas iniciativas e experiências em pequena escala, que podem gerar pequenos custos em caso de falha, mas com uma possibilidade enorme de produzir descobertas valiosas.

O mais importante é pensar que ficar parado não leva à lugar algum. As empresas que não se transformarem, mesmo que de forma gradativa, não sobreviverão. A cultura deve ser o alicerce da Transformação Digital, que começa com pequenas mudanças, criando um ambiente cada vez mais diversos, onde compartilhamento e colaboração sejam hábitos, gerando assim conhecimento, confiança e agilidade, fatores importantes para esse futuro que já se faz presente.

O papel do RH na Transformação Digital

João Paulo Coutinho

Nossa forma de trabalhar já mudou completamente em relação a alguns anos. Na medida em que diversos sistemas estão deixando de depender fisicamente da estrutura da empresa e começam a se instalar na nuvem, as barreiras entre trabalho e vida pessoal se dissolvem de forma irreversível. Mobilidade, agilidade, automação e inteligência artificial são algumas das palavras que passaram a habitar o nosso dicionário corporativo. E elas estão mudando as rotinas de trabalho nas organizações e a forma de se fazer gestão de pessoas.

É preciso admitir que, do ponto de vista tecnológico, o RH está atrasado. Em nosso dia a dia, vários processos que eram demorados ou incertos, hoje, acontecem em poucos cliques. Sabemos que os colaboradores são digitais em suas vidas pessoas, usando as redes sociais, fazendo compras e pagando suas contas online. Solicitar e administrar um cartão de crédito é muito mais simples que receber e entender um holerite. Existe aí um grande potencial nesse interesse digital dos colaboradores e cabe a organização entender como atuar nesse cenário.

Uma atualização importante e necessária na área de gente é a substituição dos sistemas legados por uma plataforma em nuvem integrada. Atualizar ferramentas antigas de treinamento, recrutamento e gestão do desempenho, e trazer sistemas que sejam intuitivos e fáceis de usar. Busque na equipe, profissionais que gostem de explorar novas soluções de fornecedores e construir coisas novas. Considere soluções de Inteligência Artificial para melhorar a prestação de serviços, o recrutamento e o aprendizado.

A transformação digital está acontecendo em todas as áreas das empresas e a gestão de pessoas não pode ficar para trás. Essa transformação deve ser liderada pelo RH, visto que a primeira mudança necessária é muitas vezes, na cultura da empresa. Como já disse nesse meu texto, as pessoas devem estar no centro de todo esse processo. A primeira grande transformação deve ser a mudança de mindset, que vai refletir em mudanças de atitude e consequentemente novos e melhores resultados.

A área de gestão de pessoas precisa começar a desenvolver nos colaboradores skills como prontidão para trabalhar, muito em conta do novo conceito de home office, onde o colaborador escolhe vir para o office pois ele é uma extensão da sua casa ou fica em casa pois os escritórios se tornam móveis, cabem em uma mochila e qualquer espaço pode se tornar um ambiente de trabalho.

Outra competência que deve ser desenvolvida certamente é a colaboração e o trabalho em equipe. As tradicionais áreas de uma empresa passam a conviver com times multifuncionais que se formam e se diluem com velocidade, para desenvolver projetos que vão mover a empresa para novas oportunidades. As pessoas podem e devem trabalhar por projetos. E todo o espaço físico da empresa deve contribuir para que exista colaboração, co-criação e interação entre os colaboradores. Considerando esse contexto, faz pouco sentido o conceito de avaliação e feedback anual, feito por um chefe. O feedback deve ser fornecido por diversos profissionais, por seus pares, parceiros nos projetos, com uma frequência maior.

Lideranças passam a entender que se trabalho é na verdade aprendizado, e parte do aprendizado é falhar no curto prazo para aprender com isso, o erro se torna elemento essencial do trabalho e deve ser aceito como maneira de alavancar resultados e o potencial inovador da organização. Errar é permitido, mas é preciso aprender com o erro e se adaptar e corrigir rapidamente. Daí os métodos ágeis serem tão aderentes na Transformação Digital.

Com tanta liberdade e oportunidades para manifestar seu talento e criatividade nascem também novas responsabilidades. O colaborador deverá assumir responsabilidade pelos resultados que gera e ser recompensado à medida que gera esses resultados. Vemos uma mudança na forma de recompensar. Recompensas instantâneas reforçam o feedback de maneira poderosa. Quando os aumentos só veem de forma anual, eles fazem pouco sentido, por conta da passagem do tempo.

Na Transformação Digital é papel do RH garantir que cada profissional possua as habilidades mais importantes para suas áreas e projetos. É preciso ter certeza que as novas competências digitais também existam no profissional. O papel do RH é fundamental para garantir que a transformação digital mude a empresa para melhor, pensando principalmente nas pessoas que compõem toda a organização. Há um cenário de desafios pela frente para os profissionais do RH. No entanto, ele pode ser uma grande oportunidade para a nova geração de profissionais da área se destacar e assumir o papel estratégico que é tão esperado do RH pelos executivos.

Como será o Treinamento no futuro?

João Paulo Coutinho

Primeiro é bom esclarecer que esse texto não é uma verdade absoluta, é apenas a descrição do que eu tenho estudado e visto já acontecer em vários lugares do mundo, incluindo aqui no Brasil. Eu sou um assumidamente apaixonado por treinamento e desenvolvimento e busco sempre entender como será o meu trabalho no futuro, ou como acredito, já deve ser no presente.

Muito tem se falado em fazer diferente e buscar oportunidades que ainda não foram exploradas. O que podemos dizer é que em 2018, mais do que nunca, estamos sentindo todas as influências de um contexto VUCA. As situações mudam a todo momento (Volatilidade). Estamos inseridos em um momento de grande incerteza, com dificuldade para desenhar cenários futuros, gerando assim erros de leitura, além de uma grande necessidade de ser cada vez mais ágil na tomada de decisão e na correção de rota quando os erros acontecem.

Todos os dias ouço que as ações serão cada vez mais Mobile Learning, com experiências que usam a Realidade Virtual, a Inteligência Artificial, Gamificação ou Vídeos Interativos. Isso de fato já acontece, seja pelo advento das novas tecnologias, pelo perfil dos profissionais ou pelas demandas variadas e metas astronômicas de performance. Mas não acredito que a sala de aula, o treinamento presencial irá acabar. A tecnologia será um meio.

Em uma conversa com o Diretor de Desenvolvimento de uma consultoria parceira, ele me questionou como eu acredito que serão as ações de T&D no futuro. Respondi exatamente o que compartilho com você nesse texto.

Acredito que depois de passar pelo quadro negro, pelo projetor de slides e pelas salas de aula com quadros digitais, chegaremos a espaços de aprendizagem onde todos os aprendizes discutem, compartilham suas ideias e experiências, aprendem e resolvem problemas juntos, tendo o apoio de um Facilitador de Aprendizagem, que atua como um facilitador do processo e não mais como um detentor do conhecimento. Diante desse cenário, penso que o que pode ser mais relevante quando falamos sobre Treinamento e Desenvolvimento é usarmos o espaço presencial para momentos de grandes experiências de aprendizagem.

Não dá mais para contar com respostas prontas. É preciso saber fazer as perguntas corretas. Certamente veremos cada vez menos os treinamentos com “7 passos para você líder, dar um feedback eficaz” ou “Técnicas de vendas”, e cada vez mais espaços de aprendizagem onde o facilitador perguntará: “José, como você dá feedback para os seus liderados? Aí então o José irá compartilhar com o grupo como ele faz e a Maria, ouvindo o José, irá explorar as possibilidades de aplicar o que pode fazer sentido no seu dia a dia”. Isso é um passo gigantesco, díficil e causa arrepios em diversos amigos que hoje ainda vivem como Consultores de Treinamento, como guardiões das respostas corretas. Acredite, ainda existem consultores que vão para as empresas com seus computadores cheio de slides com música e animações feitas no Power Point.

Os espaços de aprendizagem devem ser usados para compartilhas ideias e experiências entre os participantes. Isso causa pertencimento ao grupo. Como já disse nesse meu texto anterior, o papel do facilitador é fornecer ferramentas e criar condições para um ambiente onde aconteça interação entre os participantes, para que cada indivíduo seja construtor, protagonista do seu aprendizado. Não desconsidero aqui todos os estudiosos, técnicas ou teorias. Mas acredito que todo esse conteúdo pode ser disponibilizado previamente, seja nos dispositivos mobile, na intranet ou mesmo físico, como atividades de preparação, no chamado modelo ¨6D’s, desenvolvido por Calhoun Wick, Roy Pollock e Andrew Jefferson, otimizando assim a experiência em sala. Líderes podem aprender liderança ouvindo Mães, Chefs de Cozinha ou Gestores de Projetos Sociais. Você pode aprender Autoconhecimento visitando museus ou uma galeria de arte. Temas como Liderança e Comportamento devem continuar em sala de aula, mas é preciso investir cada vez mais nas atividades de preparação e transferência.

Como profissional de Treinamento e Desenvolvimento, como você tem construindo as suas ações? Você tem desenhado experiências completas, que valorizam o momento presencial e estão alinhadas com os objetivos da organização ou nos treinamentos que você realiza os participantes ainda ficam lendo a apostila e ouvindo um ser iluminado contar os segredos do que deve ser feito para atingir as metas e resultados esperados?

Perguntar para que?

Escrito por Helena Mihoko Miyahara

Quando você vê uma criança de 3, 4 anos perguntando por que isso, por que aquilo, o que você acha que ela está fazendo? Ela está descobrindo, desvendando o mundo que a cerca! Ela quer descobrir tudo, saber de tudo. Faz perguntas de genuína curiosidade, exploratória, que a deixa maravilhada pois a partir das perguntas desvendam os seus “mistérios”.

No entanto, após umas 10 perguntas, quase invariavelmente, o adulto que está respondendo chega num ponto que diz que é por que é e pronto. Chega de perguntas!

Perguntar

Frustrada a criança vai deixando de perguntar. Fica com este comando: chega de perguntas e a leva para a vida. A educação formal também reforçava muitas vezes este comportamento de não perguntar pois o papel do aluno, o sem luz, é o de simplesmente memorizar o que o professor considera ser importante que ele aprenda ou responda.

E agora José? E agora Maria? O mundo é cruel? Desaprendemos a perguntar e agora no mundo corporativo, no mundo profissional começam a dizer que a habilidade mais importante é o de fazer boas perguntas.

Hoje no contexto VUCA, onde tudo é Volátil, Incerto, Complexo e Ambíguo, as certezas são poucas. Pense numa coisa simples como a estrutura familiar. Há duas décadas, o que tínhamos como estrutura familiar era um pai, uma mãe e seus filhos. Hoje temos uma variação muito maior: família de dois pais, de duas mães, de casais de vários casamentos com filhos de vários parceiros, aumentando muito a complexidade destas relações.

Neste contexto em que vivemos, afirmações podem não responder e corresponder à complexidade e ambiguidade dos fatos. Uma boa pergunta, de curiosidade, de exploração pode ser muito mais eficiente para compreender o contexto. Talvez seja útil resgatarmos a qualidade de perguntador que um dia tivemos.

Mesmo quando pensamos nas lideranças, podemos afirmar que um líder de hoje deve saber fazer boas perguntas ao invés de afirmações. Hoje temos novas demandas quando pensamos em modelo de trabalho, modelo de gestão. Os processos estão cada vez mais inter-relacionados e interdependentes, gerando a necessidade das pessoas conversarem, trocarem informações e resolverem problemas de forma coletiva. Os verbos compartilhar, co-construir estão sendo conjugados com muito mais força e frequência. E as perguntas entram em cena novamente neste contexto, pois perguntar é uma das formas mais eficientes de acessarmos o conhecimento que está instalado no outro. Perguntas aproximam as pessoas, e as afirmações afastam as pessoas. Pense sobre isto.

Além de tudo, numa boa pergunta mora a boa resposta, a solução buscada.

Bora fazer perguntas!

 

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Helena Mihoko Miyahara é a atual presidente da WIAL Brasil, Action Learning Coach e Facilitadora de Treinamentos e Workshops.

Os desafios da primeira gestão

João Paulo Coutinho

Acredito que a primeira gestão é o momento de maior transformação na vida de um profissional. Este momento sinaliza que o indivíduo está evoluindo na carreira, assumindo um novo papel e novas responsabilidades. Alcançar sucesso nesse momento é importante e pode definir seu progresso na organização em que atua.

Encarar esse desafio é uma missão cheia de expectativas, tensões, emoções e mudanças que se fazem necessárias. São diversos os pontos de atenção, competências e habilidades exigidas que muitas vezes ainda não estão desenvolvidos nesse profissional. É preciso delegar tarefas com eficácia, além de administrar uma equipe enquanto cumpre suas diversas outras atividades.

O fato é que a maioria dos gestores de primeira viagem não assume a função com o preparo adequado para enfrentar desafios da gestão. Dado esse cenário, é fundamental garantir que esse profissional assuma o posto de líder com os recursos e capacitação necessários para formar e gerir um time de alta qualidade, além de trazer resultados para a empresa.

Quando o profissional é promovido ao primeiro nível de gestão, normalmente é porque ele se mostrou ser um excelente colaborador executando suas atividades de forma exemplar. O indivíduo na condição de “executor de tarefas” aprende a fazer o seu trabalho muito bem, se sentindo muito seguro no que faz. Passa a compartilhar conhecimento e experiências com os colegas e é nesse momento que ele se destaca como um potencial líder.

O novo gestor deve mudar o foco de executar as tarefas, para focar em pessoas, aprendendo a ouvir, resolver conflitos, delegar, formar e engajar sua equipe. É preciso antes de mais nada conhecer o time. O interesse deve ser genuíno em saber quem são as pessoas, tanto pessoal quanto profissionalmente. Ele precisa construir um relacionamento também com seus pares, mapear as redes de influência para entender como ele pode gerar sinergia nesse ambiente.

 “Gestores de primeira viagem precisam aprender como realocar seu tempo e a valorizar o novo trabalho. Devem parar de pensar em si para começar a pensar nos outros.” Ram Charan.

O novo líder precisa construir relacionamento com o seu gestor. Ele precisa de conselhos e orientações práticas sobre como alocar seu tempo da melhor forma para que gerencie o curto e longo prazo, priorizando suas atividades do dia a dia.

Se por um lado desenvolver essas habilidades é um desafio único e individual do profissional, por outro a empresa deve promover uma boa formação. Desenvolver a habilidade de gestão é primordial para garantir o bom andamento de resultados de uma organização. Se uma empresa conta com poucos recursos para desenvolver seus colaboradores, eu diria que esse recurso deve ser investido no desenvolvimento desse nível. Eles são os profissionais que levarão a organização rumo ao futuro, inspirando pessoas, promovendo rupturas e gerando resultados extraordinários.